Сделка с Сергеем Тигипко обошлась Swedbank очень дорого. Кто виноват?

16.02.2012 23:30 | Банк: Омега Банк, Сведбанк Інвест

Сделка с Сергеем Тигипко обошлась Swedbank очень дорого. Кто виноват?

Текст: Леся Войтицкая / FORBES.UA

Это рассказ о самом неудачном поглощении на украинском банковском рынке. Swedbank резко сокращает масштабы своего присутствия в Украине. За девять месяцев прошлого года его украинская «дочка» опустилась в списке крупнейших банков с 19‑го места на 25‑е. Сведбанк начал сворачивать розничный бизнес, закрыл 140 отделений, уволил сотни сотрудников и распродал часть кредитов коллекторам. Головной офис банка, который собирается сосредоточиться на обслуживании крупных компаний, переехал из центра Киева в промзону на Подоле. Все эти шаги выглядят очень разумно, учитывая, что по итогам 2009 года убытки Swedbank в нашей стране достигли почти миллиарда долларов.

 

Пять лет назад, когда шведы получили контроль над ТАС‑Комерцбанком и переименовали его в Сведбанк, такого поворота событий не мог ожидать никто. В ноябре 2007‑го украинский банк, приобретенный скандинавскими «стратегами», отмечал свое 16‑летие. В ресторане при ледовом клубе «Пионер» столы ломились от яств, 400 гостей развлекал знаменитый шведский певец Dr. Alban. Председатель правления Сергей Тигипко веселился от души: сделка со шведами принесла ему $735 млн и он имел все основания через несколько лет получить от новых собственников еще четверть миллиарда долларов. Стороны были как нельзя более довольны сделкой.

 

Что пошло не так?

 

Главный по реформам:
Сергей Тигипко, 2011 годГлавный по реформам: Сергей Тигипко, 2011 год

Под политическими амбициями Тигипко подвела черту «оранжевая революция». За пять лет до этого он продал партнерам свою долю в крупнейшем в Украине ПриватБанке, после чего успел поработать председателем Национального банка и руководителем избирательного штаба Виктора Януковича на президентских выборах. Но победила «оранжевая революция», и Тигипко, имевший все основания рассчитывать на самый высокий пост при президенте Януковиче, исчез из публичного пространства, чтобы осенью 2005 года вернуться в него уже в качестве банкира.

 

В созданную Тигипко финансово‑промышленную группу «ТАС» входило три банка: универсальный ТАС‑Комерцбанк, корпоративный ТАС‑Инвестбанк и Муниципальный (позже переименован в ТАС‑Бизнесбанк). Ни один из них не был в числе лидеров: ТАС‑Комерцбанк входил в топ‑30 по размеру активов, ТАС‑Инвестбанк — в топ‑50, а ТАС‑Бизнесбанк и вовсе находился за пределами сотни. У банков не было четкой стратегии. «В 2001 году Тигипко поставил перед правлением задачу развивать банк так, чтобы он был эффективным», — рассказывает Татьяна Шмелькова, работавшая зампредом правления ТАС‑Комерцбанка до января 2006‑го.

 

Все изменилось в сентябре 2005 года, когда Тигипко лично возглавил основной банк своей группы. Обновив состав правления, он приступил к экспансии. К сентябрю 2006‑го банк вошел в десятку крупнейших розничных кредиторов. Его активы удвоились, притом что рынок в целом вырос на 55%.

 

Экономические перспективы «оранжевой» Украины, взявшей курс на интеграцию с НАТО и ЕС, выглядели впечатляюще, и крупнейшие европейские банки вовсю искали объекты для поглощения. Чтобы повысить привлекательность своих банков, Тигипко консолидировал финансовые результаты ТАС‑Комерцбанка и ТАС‑Инвестбанка. «Это было необходимо, чтобы показать больший капитал», — объясняет глава совета директоров группы «ТАС», в то время финансовый директор ТАС‑Комерцбанка Сергей Попенко

 

Первые претенденты объявились в начале 2006‑го. Венгерский OTP Bank предложил Тигипко $255 млн за контрольный пакет ТАС‑Комерцбанка, оценив весь банк в шесть его капиталов. Тигипко предложенная сумма не устроила. Чтобы поднять ставки, он нанял консультантов из HSBC. Осенью ТАС‑Комерцбанк вошел в двадцатку крупнейших. К этому времени на столе у Тигипко лежал десяток предложений от потенциальных покупателей. Помимо Swedbank в их числе была итальянская группа UniCredit, греческие Alpha Bank и National Bank of Greece, немецкий Allianz, американский GE Money и несколько турецких банков.

 

 

Самую крупную сумму за 100% акций банка был готов выложить Swedbank. В придачу к $735 млн шведы обещали положить на депозит в ТАС‑Комерцбанке $250 млн. В случае ежегодного удвоения активов поглощенного банка на протяжении трех лет эти деньги должны были достаться Тигипко.

 

«Тигипко был приятно удивлен таким предложением», — говорит инвестбанкир, который знает историю этой сделки от одного из ее участников.

 

Предложение действительно было щедрым: примерно в это же время OTP Bank приобрел гораздо более крупный Райффайзенбанк Украина за $780 млн.

 

Почему Swedbank предложил так много? В Стокгольме не стали комментировать покупку, отметив лишь, что она «соответствовала стратегии банка по расширению деятельности в Восточной Европе». В этом регионе у шведов было всего несколько «дочек» — в странах Балтии и России. Как и некоторые другие финансовые группы средней руки, Swedbank рассчитывал прорваться в высшую банковскую лигу с помощью экспансии на Восток. «Сидеть с деньгами на растущем рынке и не участвовать в поглощениях считалось глупостью», — вспоминает Ян Трикард, управляющий директор HSBC по Восточной и Центральной Европе. Судя по всему, тогдашний председатель правления Swedbank Ян Лиден, настаивавший на экспансии за пределами Швеции, полностью разделял эту точку зрения.

 

По словам Трикарда, который сопровождал сделку, ТАС‑Комерцбанк приглянулся шведам эффективной и нераздутой сетью. То, что универсальный банк национального масштаба имеет всего 170 отделений, свидетельствовало, по мнению иностранцев, о порядочности акционера. Мол, он не гонится за количественными показателями, пытаясь «раздуть» свой банк перед продажей. Для сравнения: у Аваля на момент продажи было 1400 точек, у УкрСиббанка — около 800.

 

На самом деле менее чем за два года ТАС‑Комерцбанк открыл свыше сотни отделений. «До 2006‑го мы расширяли сеть, четко просчитывая эффективность, — рассказывает Шмелькова. — А с приходом Тигипко отделения стали множиться как грибы после дождя и об эффективности, думаю, особо не заботились».

 

Не внушала опасений и отчетность: «ТАС» соблюдала все пруденциальные нормативы, доля кредитов связанным компаниям не превышала 15%.

 

У консультантов из HSBC был запасной план на случай, если не выгорит сделка со Swedbank. Пока шведы проводили due diligence, руководство «ТАС» продолжало переговоры с UniCredit и National Bank of Greece. Но шведы торговаться не стали. Даже неважный английский не помешал Тигипко найти общий язык с Лиденом. Попенко переводил ему слова шведов, рядом во всеоружии были Трикард и юристы из Baker & McKenzie. Лидену помогали специалисты Lehman Brothers и лучшие лондонские юристы.

 

Переговоры шли пять месяцев и завершились в начале февраля 2007 года. После двух суток беспрерывной работы банкиры скромно отпраздновали сделку шампанским на террасе центрального офиса Swedbank с видом на заснеженный центр Стокгольма. 12 февраля Тигипко и Лиден провели в Киеве совместную пресс‑конференцию. На следующий день СМИ обсуждали удачную продажу банков, а Тигипко, по словам очевидцев, пил виски и пел песни, празднуя сделку и свой 47‑й день рождения.

 

 

Условия сделки предполагали, что в течение трех лет после продажи Тигипко сохранит пост председателя правления ТАС‑Комерцбанка. Шведы, по сути, купили два актива — сам банк и уважаемого человека, который мог бы лоббировать его интересы. Несмотря на противостояние осенью 2004‑го, Тигипко нашел общий язык с «оранжевой» властью. Плюс у него имелся серьезный стимул работать с полной отдачей: $250 млн, причитавшиеся ему через три года после продажи банка. Все это время Тигипко не имел права вкладывать деньги в банковский сектор. Остававшийся у него ТАС‑Бизнесбанк необходимо было продать в течение года. Торговая марка «ТАС» переходила в собственность Swedbank.

 

Шведы полностью доверяли своему украинскому партнеру. Лиден возглавил наблюдательный совет, но правление банка осталось прежним. В декабре 2007 года ТАС‑Комерцбанк был переименован в Сведбанк, а ТАС‑Инвестбанк — в Сведбанк Инвест. Банки продолжали развиваться по утвержденному еще до продажи бизнес‑плану.

 

Все шло как по маслу. Сведбанк открывал отделения и раздавал розничные кредиты. В 2007‑м банк увеличил активы на 120%, нарастив кредитный портфель с 2,9 млрд до 6,9 млрд гривен. Тигипко уверенно приближался к получению обещанного бонуса.

 

Тем временем ТАС‑Бизнесбанк был переименован в Бизнес Стандарт и стал готовиться к продаже. Перед его новым руководителем Андреем Кияком была поставлена задача агрессивно развивать банк и побыстрее сделать его привлекательным для инвесторов. Банк переехал из Запорожья в Киев. За девять месяцев 2008 года его активы увеличились в четыре раза. Кияк утверждает, что Тигипко сдержал слово, данное шведам, и не вложил в развитие банка ни копейки.

 

В августе 2008‑го менеджеры «ТАС» заявляли, что Бизнес Стандарт вот‑вот будет продан за три капитала. Одним из возможных покупателей был Swedbank. «Но грянул кризис, и им было уже не до покупок», — рассказывает Кияк. Тигипко пропустил дедлайн, но в Стокгольме понимали, что в этом нет его вины, и не стали упрекать за нарушение договора. Банкира просто попросили не финансировать Бизнес Стандарт и не развивать его до лета 2010 года.

 

Заминка с Бизнес Стандартом была мелкой неприятностью на фоне куда более серьезных проблем.

 

В 2008 году Сведбанк продолжал развиваться по графику, предусматривавшему ежегодное удвоение бизнеса. Проблема заключалась в качестве роста. 80% всех выданных кредитов были валютными. В условиях финансовой паники и начавшейся девальвации гривны заемщики перестали обслуживать кредиты. Стратегия «рост любой ценой» оказалась несостоятельной.

 

Не самыми прилежными должниками были и компании Тигипко. По данным шведского экономического издания di.se, к началу 2009‑го долг структур «ТАС» перед банком составил $168 млн (более 10% корпоративного портфеля двух банков). Он быстро стал проблемным.

 

В группе «ТАС» не отрицают, что в какой‑то момент компании группы оказались не в состоянии вовремя платить по кредитам, взятым в Сведбанке. Другое дело, что эти кредиты выдавались не по прихоти Тигипко. «Даже мизерные займы компаниям группы «ТАС» согласовывались в Швеции, — констатирует Попенко. — Неаффилированные предприятия могли получить до $2 млн без согласования с материнским банком».

 

Осенью 2008 года Тигипко сообщил о намерении разорвать контракт. В мире бушевал финансовый кризис, и о бонусе в $250 млн можно было спокойно забыть. Шведы не стали его уговаривать. У них на примете уже был новый топ‑менеджер. В ноябре Тигипко встретился в московском отеле Hyatt с председателем правления российского КМБ Банка Райнером Мюллером‑Ханке — познакомиться и начать передавать дела.

 

В апреле 2009‑го Тигипко объявил, что покидает Сведбанк и возвращается в политику. Дела банка шли все хуже: издержки роста оказались гораздо выше, чем кто‑либо мог помыслить.

 

 

Сведбанк начал активно развивать ипотеку в то время, когда в США уже бушевал кризис subprime. После девальвации и замораживания строек валютные кредиты покупателям жилья и застройщикам превратились в проблему. Если в начале 2009-го банк рапортовал регулятору о невозвратах на 300 млн гривен, то через год просроченная задолженность по международным стандартам достигла 9,2 млрд гривен. Доля плохих кредитов превысила 50% — такого не было ни у какой другой украинской «дочки» западного банка.

 

Еще одной причиной резкого ухудшения качества кредитного портфеля стала нерасторопность менеджеров Сведбанка. Решения о реструктуризации кредитов не принимались месяцами. «В 2009‑м мы предпочитали не делать реструктуризации на длительные сроки, поскольку не понимали, как будет развиваться экономика в ближайшие три–пять лет», — признает Мюллер‑Ханке.

 

Лиден в феврале 2009 года ушел на пенсию (сегодня он независимый директор в правлении Visa Europe). На вопросы Forbes бывший председатель правления Swedbank отвечать отказался. После ухода Лидена и Тигипко со своих постов отношения между Swedbank и группой «ТАС» ухудшились. «Наши компании не могли погашать долги в полном объеме, — рассказывает Попенко. — Мы пытались договориться со шведами, но они не соглашались на реструктуризацию». Шведские СМИ обвиняли Тигипко в том, что его компании не выполняют своих обязательств. В ответ на вопрос, дошло ли дело до арбитражного суда, Попенко лишь многозначительно улыбается.

 

На сегодня конфликт исчерпан. По словам Попенко, долг компаний группы перед банком сократился до $20 млн. В декабре Мюллер‑Ханке подтвердил, что у банка нет судебных дел с компаниями Тигипко. Но во время сдачи номера он отказался от своих слов, сославшись на банковскую тайну.

 

К началу 2010‑го Сведбанк был единственным из группы крупнейших банков, который имел отрицательный собственный капитал (‑1,8 млрд гривен). Если бы акционеры не увеличили капитал до конца года, Нацбанку пришлось бы вводить в банк временную администрацию.

 

У Тигипко дела были не в пример лучше. Он занял третье место на президентских выборах и в марте 2010 года стал вице‑премьером в новом правительстве. Времени ответить на вопросы Forbes Тигипко не нашел.

 

Чтобы удержать украинский банк на плаву, шведам пришлось влить в него $749 млн. Смогут ли они когда‑либо вернуть почти $1,5 млрд, потраченных на Украину? «Такие вложения планируются на 10–15 лет, и пока рано судить об их эффективности», — ответила на запрос пресс‑служба Swedbank. На рынке тем временем говорят, что шведы активно подыскивают покупателя на свой банк в Украине.

 

Осенью 2011‑го Сведбанк не стал праздновать свое 20‑летие. Другие статьи расходов для него приоритетнее: только на уход из розницы придется потратить 120 млн гривен. Сотрудникам центрального офиса тоже не до юбилеев: проблемная задолженность оценивается в 6,6 млрд гривен, суды завалены исками против неплательщиков. К 2013 году из 220 отделений останется всего десять, розничные портфели будут проданы другим банкам и коллекторам. Теперь Стокгольм ставит задачу построить нишевый банк, который будет предоставлять «высококачественные услуги крупному бизнесу».

 

У банка Тигипко более амбициозные планы. В конце 2010‑го группа «ТАС» начала активно развивать Бизнес Стандарт. Команда Тигипко выкупила у шведов торговую марку «ТАС» и переименовала свой банк в ТАСкомбанк. Логотип и дизайн сайта этого банка позаимствованы у ТАС‑Комерцбанка. Там же получил опыт и новый председатель правления банка Владимир Дубей. После ухода Тигипко из Сведбанка активы ТАСкомбанка возросли в два с лишним раза — до 2,1 млрд гривен. В отличие от шведской «дочки» он открывает новые отделения. Сейчас он 68‑й в списке крупнейших банков Украины, но, по словам Попенко, через пять лет будет в тридцатке: «Конкуренция на рынке снизилась, и сейчас реально построить большой и успешный банк». Сведбанк, во всяком случае, ему точно не конкурент.