Володимир Лавренчук: На Райффайзен Банк Аваль завжди були покупці

24.11.2015 22:15 | Банк: Райффайзен Банк Аваль

/ Екслюзив порталу delo.ua / бесіду вів Михайло Василенко

Голова Райффайзен Банку Аваль розповів про продаж 25% акцій банку ЄБРР, про плани щодо закриття відділень і суміжного бізнесу та про роботу з проблемною заборгованістю

Володимир Лавренчук — один з найавторитетніших українських банкірів. Місяць тому він відсвяткував своє десятиліття на посаді голови Райффайзен Банку Аваль. За цей час фінустанова пережила не одну кризу, а на часі — питання переформатування складу акціонерів. Так, в вересні ЄБРР прийняв рішення увійти в капітал австрійського банку в Україні. Ця угода — сигнал, що Райффайзен Банк Аваль не планує згортати свою діяльність в Україні. Проте для того, щоб придбати 25% акцій у Raiffeisen Bank International AG, ЄБРР ще необхідно отримати ряд дозволів.

Delo.UA дізнавалося у банкіра, що з австрійським банком в Україні буде далі. У першій частині інтерв'ю йдеться про зміни в стратегії, планах щодо оптимізації структури банку та про небажані депозити. У другій частині, яка вийде у понеділок, читайте про регуляторну політику НБУ, фінансові результати та можливий перехід на держслужбу.

 

Скажіть, на якій стадії угода з ЄБРР?

Вона на стадії підготовки.

Там залишилося питання ціни?

Я розділив би цей процес на кілька кроків. Перший крок — переговорний процес і прийняття політичного рішення "бути чи не бути". Все це зайняло декілька місяців. Ми вважаємо, в технічних формах угода відбулася. Відбулося рішення з двох сторін — віденський офіс та офіс у Лондоні, відповідно RBI та ЄБРР, вирішили укласти цю угоду. Проте потрібно ще отримати дозвіл від регуляторів і провести збори акціонерів. Все може відбутися доволі швидко — буквально за декілька тижнів, тому що ми діємо за прискореною процедурою.

А фінансова складова?

Менеджмент банку не залучений до фінансової складової цього контракту.

Останні декілька років неофіційно казали, що є наміри продати банк. Зараз ця угода закриває це питання, чи все ще може змінитися?

За словами Карла Севельди, який є головою нашої Спостережної ради, банк ніколи не мали наміру продавати, але завжди були покупці. Проте угода з ЄБРР однозначно змінить цей тренд. Бо це стратегічний інвестор для України. І ця угода є дуже важливим сигналом для компаній із довгостроковими стратегіями в Україні.

Давайте перефразую. В двох великих інвестиційних компаніях кажуть, що є клієнти в Україні на покупку вашого банку. Ви знаєте щось про це?

Я про це не знаю. Я припускаю, що можуть бути інвестори, які бажають придбати наш банк. Коли цей процес відбувається, менеджмент про це, безумовно, знає. Проте мушу вас розчарувати — зараз нічого такого не відбувається.

За останні півтора роки багато чого відбулося в банківському секторі та взагалі в країні. Чи змінилася довгострокова стратегія банку?

Я розділив би стратегію на два періоди: до 2009 року та після.

До дев'ятого року існувала стратегія зростання банку і змагання за лідерство на ринку, включаючи такий важливий показник, як частка ринку. Починаючи з дев'ятого року найбільшим пріоритетом для нас стала не боротьба за частку на ринку, а боротьба за зниження ризиків і збільшення ефективності. Нам вдалося за два роки перейти в якісно інший стан. Ми називаємо це нові кредити, або новий портфель. Починаючи з першого січня 2010 року і до останніх революційних подій частка прострочених кредитів у новому портфелі не перевищувала 1,5%.

Це була консервативна політика?

Ні, це адекватна політика. Це так треба кредитувати. Якщо чесно все показувати — а ми вважаємо, що ми чесно все показуємо — то 1,5% на цьому ринку це хороший результат. Банки, які втрачають капітал, як у нас відбулося у 2008-2009 роках, не мають морального права наступати другий раз на ті самі граблі.

На цьому ринку можна кредитувати і без великих втрат.

З 2010 року в нас була інша стратегія. Завдяки новій методології ми вже в 2013 році досягли найкращого результату за все існування Райффайзен Банку Аваль в абсолютних цифрах — 100 мільйонів євро чистого прибутку (згідно з міжнародними стандартами фінансової звітності).

А тепер? Чи змінилась ваша стратегія?

Я б не сказав, що вона змінилась. Проте ми отримали збитки минулого року, і так само закінчимо цей рік. Причина — втрата наших портфелів у Луганську, Донецьку і Криму та девальвація гривні. Очевидно, що втрата кількох регіонів вимагає коригування стратегії — ми проведемо інституційну реорганізацію: за рахунок інвестицій в IT-технології ми перебудуємо трирівневу систему управління на дворівневу та позбавимося надбудов в 24 областях. Зараз ми переводимо відповідну концентрацію операцій в головний офіс, у Херсон.

Чому саме Херсон?

В будь-якому випадку розташування такого центру за межами Києва виправдано з багатьох причин. Це економніше і це справедливіше.

Збитки по Криму, Донбасу в цьому році вже всі покриті?

По них сформовано 100% резервів. Саме тому в нас такий негативний фінансовий результат, але це політика нашої групи.

Які сегменти для вас зараз пріоритетні?

У нас немає пріоритетного сегменту для обслуговування. Ми відкриваємо рахунки всім галузям, всім підприємствам, організаціям і всім формам власності. Проте коли складається план нових портфелів, тоді оцінюється, яка галузь має перспективу зростання. Поки що падіння ВВП складає 11%, падіння індустрії — 19%. На цьому фоні єдина галузь, яка демонструє зростання, — аграрний бізнес та переробка (первинна та вторинна). Тому наші оцінки ринкових перспектив визначили, що аграрний ринок є таким, що буде зростати швидше, ніж важке виробництво. До того ж агрокомпанії краще за інших обслуговують свої кредити.

Це великі компанії чи МСБ?

Ще років п'ять тому назад було можливо кредитувати у великих сумах. Легше було займатися одним великим клієнтом, ніж великою кількість дрібних підприємств. Така була структура нашої економіки, це була висококонцентрована олігархічна економіка. Тепер переважна кількість проблем пов'язана з цими високими концентраціями.

Для якості кредитного портфеля, а отже для фінансової стабільності банку, краще мати великий портфель середніх за обсягом кредитів, аніж кілька великих, сконцентрованих у одного великого позичальника.

Тому МСБ — це саме та сфера, яка дозволить банкам замістити ці висококонцентровані портфелі. Іншого шляху я не бачу.

 

Наскільки банк постраждав від ситуації з "Мрією"?

"Мрія" — це один із тих випадків, коли проблеми в банку виникають через високу концентрацію. Проте ми вчасно значною мірою замістили кредитний договір лізинговим. Звісно, це не повністю вирішило наші проблеми: велику кількість обладнання вилучено з виробництва. Ми маємо перспективу погашення цих фінансових зобов'язань за рахунок реалізації цього обладнання. Це для нас було вдале рішення — замістити кредит на лізинг до кризи "Мрії".

Ми втратили півтора роки, поки ганялися полями за цими тракторами, які "Мрія" не хотіла нам повернути. Проте, порівняно з іншими кредиторами, ми вийшли майже "сухі з води".

Стосовно суміжних бізнесів: лізингова компанія та КУА. Чому ви вирішили повністю оптимізуватися та закрити ці напрямки?

Ці дії відображають наше уявлення про пріоритети в наших стратегіях. Ми вирішили, що якість портфеля і ефективність операцій будуть основними драйверами нашого майбутнього. В цьому році прогнозують падіння ВВП на 11%, в наступному — зростання на 1,5%, але всі ми знаємо, як часто прогнозовані півтора відсотка перетворюються на нуль. Тому нема сенсу зараз для існування в нашій структурі КУА та розгортання лізингу.

На сьогоднішній день наші оцінки цих ринків дуже скромні. Ми не бачимо стимулів зараз туди інвестувати. У лізингової компанії є створений портфель, там є контракти, є обладнання, яке здається в лізинг і яке треба обслуговувати. Але ми не розгортаємо цю діяльність на нові об'єкти, нові проекти.

Ви зараз оптимізуєте відділення. До якого рівня ви хочете зменшити їх кількість і чи плануєте в наступному році продовжити оптимізацію?

Ми сподіваємось, що наша реорганізація завершиться на рівні обласних дирекцій в цьому році, але згідно плану формально має завершитися в першому кварталі наступного. Ми маємо попередні уявлення — скільки відділень нам потрібно, щоб охопити всіх наших клієнтів, а це 3 млн фізичних осіб і близько 250 тис. компаній.

Тобто кінцевої цифри в вас ще нема?

В нас є параметри, які, ми вважаємо, були адекватними для ринку. Подальший розвиток економіки нам підкаже більше. Буде видно, коли завершиться чистка банківського сектору, який буде приплив клієнтури.

Ви вже можете розповісти про результати стрес-тесту НБУ?

Конкретно про цифри сказати не можу. Спочатку ці цифри має озвучити НБУ. Можу лише стверджувати, що ми отримали такі результати, на які чекали і під які розпочали програму з ЄБРР. Наші очікування і оцінки були доволі консервативні, але вони співпали з позицією НБУ.

Як ви зараз працюєте з проблемними позичальниками? Як обслуговують свої борги підприємства, які знаходяться біля зони АТО?

Минулого року 15% тих кредитів, що видавалися підприємствам на непідконтрольній українській владі території, ще обслуговувались. Сьогодні вже нічого з того портфеля не обслуговується, портфель повністю зарезервовано. Ми сподіваємося, що будуть і кращі часи, коли ми зможемо повернути резерви в капітал.

Стосовно взагалі роботи з прострочкою, тут я бачу дві тенденції. По-перше, поведінка клієнтів набагато краща, ніж в 2008 та 2009 роках. Мабуть тому, що ми змінили політику і тепер більш селективно видавали кредити. А можливо, це Революція Гідності так вплинула і змінила ставлення населення до зобов'язань.

 

Зараз набагато легше говорити про реструктуризацію.

Ви казали, що у вас більше 10 тис. справ з боржниками.

Коли криза досягла свого максимуму, у 2010 році, у нас було 12 тис. справ. Це дуже багато. Але переважно це були приватні особи, компаній було набагато менше. Раніше у нас були випадки, коли нам дзвонили у розпачі наші представники з областей, бо суди було куплено, але зараз такого немає, тому можна казати, що ситуація змінилася на краще.

Той портфель, що був проблемним до 2010-го, — що зараз з ним відбувається?

Ми проводимо завершальні процедури з формалізації і виносу цих кредитів за баланс та фіксуємо збиток. Розумієте, якщо кредит не гасили впродовж 5-6 років, значить, майже немає шансів, що боржник раптом почне його обслуговувати. Звісно, ми не припиняємо роботу із боржниками. Проте більше збитків за цим портфелем, ніж наразі є, вже не буде.

Який зараз рівень NPL у банку?

Згідно з вітчизняними стандартами, на перше серпня вони складали 19,4%.

А за міжнародними стандартами?

Набагато більше. Наша оцінка ринкових NPL складає 50%. Криза є криза.

Ви зараз відчуваєте приріст депозитного портфеля?

Попит на депозити на сьогодні набагато більший, ніж попит на кредити, через це ми не можемо нормально заробляти, щоб сплачувати відсотки. Тому ми штучно стримуємо надходження вкладів, знижуємо процентні ставки, особливо за валютними депозитами. У нас є надлишок валюти, а відновлювати валютне кредитування населення ми, зрозуміло, не будемо. Але цю валюту треба кудись діти. Якщо її ніде не діваєш, то це прямі збитки, тому ми не можемо ставити високу ставку за валютними депозитами. Ми ставимо мінімальну ставку, демонструючи, що на цих грошах майже нічого людина не заробить.

Загалом за останні 2-3 місяці в нас є маленький відтік вкладів. З одного боку, ми не хочемо, щоб від нас йшли люди, з іншого — ми не маємо мотивації платити стільки, скільки ці вклади можуть заробляти.

Як ви використовуєте наявну короткострокову ліквідність?

Є кілька інструментів, і найбільш продуктивний — це сертифікат від Національного банку. Ще є казначейські векселя, інші державні цінні папери. Але цей ринок мінливий, а ціна на такі інструменти незабаром впаде. Тому нам треба повертатися до кредитування економіки. А в економічному просторі сьогодні не так багато клієнтів, які відповідають фінансовим параметрам надійної господарської установи.

Наскільки охоче банки йдуть на реструктуризацію, чи потрібен Україні ще один закон про захист прав кредиторів, коли очікувати пом'якшення валютних обмежень і за яких умов варто йти на держслужбу, Delo.UA дізнавалося у голови правління Райффайзен Банку Аваль Володимира Лавренчука

Володимир Лавренчук може легко спілкуватися на будь-які теми, починаючи з банків і закінчуючи державним управлінням і музикою. До речі, останньою він серйозно займається. "Будь-який процес потребує відновлення — це може бути спорт, або щось надихаюче. Хтось вибирає мисливство, хтось — рибальство, хтось — мандрівки світом, а в мене захоплення — рок-н-ролл", — пояснює банкір. Про рок-н-ролл Володимир Лавренчук розповідати не захотів, а ось про фінансові результати банку, нормативи і стрес-тести НБУ, поведінку позичальників, а також про пропозиції стати міністром читайте в другій частині інтерв'ю з керівником Райффайзен Банку Аваль.

Який портфель іпотечних кредитів у вас залишився з 2009 року, як він обслуговується?

Загальний працюючий портфель іпотечних кредитів фізичних осіб, що був під ризиком, складає $247 млн. Приблизно 47% з тих кредитів ми конвертували в гривню за спеціальними програмами. Це 6 600 позичальників з кредитами на суму $115 млн. Ще 13% у нас в роботі. Загалом це 60%. Тобто, не чекаючи цього вистражданого та скандального закону, ми свою справу робимо краще, ніж я міг собі уявити. Певний час я не дуже хотів так масово пробачати кредити. Але коли приходить друга криза, то вона накриває всіх. Тому вірний вихід — це консервативна оцінка і реструктуризація, якщо треба — реструктуризація та списання частини боргу.

Який відсоток позичальників все одно не хоче проводити реструктуризацію чи платити?

Ми не можемо домовитися ще із 30-40%.

Зараз Мінфін ініціює закон про корпоративну реструктуризацію. Як ви ставитесь до нього?

Я знаю, що є така ініціатива, і ми великі її прихильники.

Ви думаєте, цей закон щось змінить?

Якщо, скажімо, є модель, за якою працює значна частина банків, це формує певні очікування, наприклад стосовно того, як має виглядати цей процес і що можна отримати в результаті. Це може збільшити кількість контрактів. Типологія формує культуру стосунків.

Якщо угода про реструктуризацію боргу держкомпанії буде сформована відповідно до закону, це зняло б питання сумнівності угоди. Хоча зараз все одно є певний ризик, що хтось за 3-5 років визнає цю угоду штучно створеною.

А у вас хоч раз були проблеми з податковою саме з питання списання боргу?

У нас було багато проблем із погодженням таких угод. Є багаторічна проблема по зміні нормативної бази. Є регламентний документ, який встановлює правила продажу активів і звужує цей ринок. В результаті, наприклад, ми можемо продавати наш актив тільки банку. Якщо небанківській установі продавати буде не банк, то можливо й не буде штрафів, проте ніхто не може сказати напевно.

 

В нас нема конфлікту з податковою через те, що ми не йдемо на ризик. Але відсутність конфлікту не означає, що немає проблеми.

Паралельно зараз у Верховній Раді є законопроект про захист прав кредиторів. Чи підтримуєте ви останню редакцію проекту?

Виступати проти цього документу з мого боку буде неправильно, бо це подання від НАБУ, від асоціації, в якій ми беремо участь. Тому в даному випадку моя суб'єктивна точка зору не повинна дуже сильно відрізнятися від загальноринкової. Проте, на мій погляд, навіть наявні закони про захист прав кредитора, якби вони виконувалися, давали б можливість нормально працювати.

Для того щоб змінити ситуацію, не потрібен новий закон. Треба виконувати попередній. Я в жодному разі не виступаю проти ініціативи з новим законопроектом, проте вважаю, що проблема криється не в документі, а в його виконанні.

Стосовно валютного регулювання. Коли ви очікуєте зменшення обмежень?

Я думаю, повільно, крок за кроком Нацбанк буде зменшувати це навантаження і дивитися на ефект. Така політика виправдана. Зараз наш поточний рахунок збалансований, і це добре. Він збалансований тому, що є обмеження з імпорту, є обмеження по валютних операціях і так далі. Якщо зняти ці обмеження, то курс гривні може обвалитись.

Ви бачите значний відкладений попит на валюту на ринку?

Я не можу його виміряти. Якщо міряти контрактами, то більшу частину контрактів ми задовольняємо. Якщо не задовольняємо, то через технічні причини: в контракті була помилка.

Багато хто каже, що Національний банк іноді просто завертає заявки імпортерів.

Я не можу це підтвердити. Час від часу контракти справді не проходять, але здебільшого це пов'язано з самим контрактом. Але якщо лібералізувати регулювання в економіці, тоді на ринок вийде справжній відкладений попит. Всі імпортери, які зараз згорнули бізнес, якщо їм дати можливість вільно купувати валюту, одразу його розгорнуть.

На форумі YES була дискусія. Ларі Саммерс підтримував позицію поступового зменшення валютних обмежень, а Лаффер — навпаки, казав, що треба одразу все лібералізувати, пережити шок та працювати далі. Ви прихильник першого варіанту?

Ми і так з шоку поки що не виходимо. Просто звикли до обмежень, виправданих падінням виробництва, війною і втратою територій. Ми давно в шоці знаходимося, і якщо ми зараз отримаємо ще один, це нічого не вирішить. Ще один шок просто означатиме: "О, іще один". Ми його навіть не помітимо.

 

Поведінка позичальників, корпорацій, у яких проблеми, в рази краща, ніж в 2008-2009 роки. При тому, що навколо один великий шок.

Ви вже пройшли аудит щодо пов'язаних осіб. Чи можете поділитися результатами?

У нас все гаразд. Взагалі ми стрес-тести і всі перевірки попередні, і діагностику пройшли з добрим результатом.

Є нормативи, в рамки яких ви не вписуєтесь?

Сьогодні ми виконуємо всі нормативи Національного банку. Стрес-тест зобов'язує нас мати буфер у капіталі. Ми своїми заходами змогли убезпечити банк, щоб він був в нормативах.

Які фінансові результати банку за 3 квартали 2015 року?

У третьому кварталі цього року ми, як, власне, і в другому кварталі, повернулися до прибуткової діяльності — маємо 1 мільйон євро прибутку (згідно з міжнародними стандартами бухгалтерської звітності). Хоча за три квартали результат все ще негативний — мінус 55 мільйонів євро. Причинами цих збитків є девальвація гривні (у зв'язку з чим сформовано деякі додаткові резерви і перераховано валютну позицію), а також перебіг подій на Донбасі (пов'язаних із припиненням діяльності банку в зоні проведення АТО та зі значним погіршенням економічних умов там).

Разом із тим операційний результат банку залишається вагомим. Ці покращені результати дозволили банку отримати загальний операційний прибуток (до вирахування резервів і податків) за 3 квартал в розмірі 3,3 млрд грн. Навіть при збитках за 3 квартал 2015 року коефіцієнт достатності капіталу банку становить 13,23% (при встановленому мінімальному рівні 10%).

Чи можете озвучити фінансові прогнози на наступний рік?

На жаль, ні — це заборонено. Цифри ми не можемо сказати. Але ми вважаємо, що ті наші прогнози, які ми показали нашим акціонерам і Європейському банку реконструкції та розвитку, складають позитивне враження. Це означає, що ми думаємо, що наступний рік буде значно успішніший.

За 2 роки з банківського сектору пішло більше ніж 60 банків. Як ви оцінюєте приток клієнтів саме від банків, які вже пішли з ринку?

Чистка банківської системи є складним та болючим, проте однозначно необхідним процесом.

Стосовно перерозподілу клієнтури — в більшій мірі вплине фактор пов'язаних осіб. Він складний для цілого ряду банків, і тому деяким клієнтам доведеться обрати інший банк.

 

До чверті клієнтури сектору буде перерозподілено.

Це не є радикально, розподіл клієнтури все одно відбувається. Тому ми очікуємо на приток клієнтури.

Є розмови, що вам пропонували місце в державному секторі — піти до НБУ або до іншого міністерства. Чи це так? Якщо це так, то чому відмовились?

Так, пропонували. Пропозиції не були формалізовані, це були розмови. І була відповідь — це невдалий час або невдале формулювання. Я давно в банківському секторі, давно на управлінських посадах, і за останні роки трохи змінився. Коли працюєш в австрійському банку, поступово стаєш австрійцем. Для мене як управлінця сьогодні важливо мати реалістичне уявлення про ресурс. Якщо не маєш ресурсу, то не втягуй своїх друзів в безнадійний проект. У банку такий ресурс — це капітал.

Тому, щоб взятися за проект — а таким проектом може бути, скажімо, уряд, якась галузь або фінансовий сектор — треба мати ресурс. Треба мати власний достатній інтелектуальний ресурс. Я не вважаю, що мого ресурсу для цього достатньо. Для цього треба на відмінно знати макроекономіку. Я — комерційний банкір, а тому макроекономіку знаю лише з доповідей моїх економістів.

Друге. Треба знати, на кого ти можеш спиратися, тому що іноді головне — не самому знати, а вміти консолідувати найкращий інтелектуальний ресурс в галузі. Треба знати правильних людей. В тих секторах, що мені пропонували, я мало знаю людей, на яких можна спиратися.

Суспільство безжалісне. Якщо когось призначають, а потім виникають окремі проблеми — наприклад, води гарячої в крані нема чи ще чогось іншого — то заливають брудом усіх.

Я з великою симпатією ставлюся до всіх з ринку, хто пішов в уряд, за те, що вони зробили цей крок. У когось вийшло дуже багато, у когось менше, ніж, можливо, хотілось, але в цілому вони дуже потужні люди. Я вважаю, що в уряді і Національному банку, та й в Адміністрації президента є дуже потужні особистості.

Один відомий український банкір, коли пішов з Укрсоцбанку, сказав, що йому стало нудно. Що повинно відбутись, щоб вам також стало нудно на позиції голови Райффайзен Банку Аваль?

Це не дуже гарне порівняння. Я інакше бачу світ. Я не займаюсь тим, що мені не цікаво. Я не роблю того, що я не люблю робити. Не тому, що я лежень, просто я знаю — так багато можна робити з любов'ю. Повірте, в банківській справі так багато креативності. І перш за все — для управлінців. В банківській справі я можу записати себе до ветеранів. І мені подобається те, чим я зараз займаюсь.

Навіть зараз?

Райффайзен Банк Аваль — це сила. Інше питання — чи можуть бути проекти більші, ніж цей.

 

Якщо завтра, наприклад, пані Яресько вам запропонує місце в Мінфіні — ви відмовите?

Я з такою повагою, дружньою повагою ставлюся до пані Яресько, що будь-яка подібна розмова не буде починатися з відмови. По-перше, з поваги до того, що вона вже зробила.

Я не знаю, яку відповідь я дав би пані Яресько. В цьому секторі є краще навчені люди. Але боротьби за це крісло сьогодні нема. Я не знаю тих "романтиків", що мріють про крісло міністра. Крім, можливо, супер-романтиків.


Источник: http://delo.ua/finance/ja-ne-znaju-tih-romantikiv-scho-mrijut-pro-krislo-ministra-volo-307597/?supdated_new=1448393584 © delo.ua