Владислав Рашкован: перше інтерв'ю директора Департаменту стратегії та реформування НБУ

14.04.2014 00:00 | Банк: Приватбанк, Ощадбанк, НБУ

"Инвестгазета", №14 (1288), 14.04.2014

 

Владислав Рашкован, экс-финансовый директор UniCredit Bank, а ныне член правления НБУ, в первом интервью в новой должности рассказал "Инвестгазете" о том, зачем его пригласили в Нацбанк и как он собирается реформировать банковскую систему.

 

На прошлой неделе в НБУ появилась новая структурная единица — департамент стратегии реформирования банковской системы. Возглавил его Владислав Рашкован, бывший финансовый директор UniCredit Bank. Рынок воспринял новое назначение более чем позитивно. "Это лучшая новость дня", — написал в Facebook Грег Краснов, глава правления Platinum Bank. Подобные сообщения оставили в соцсети и другие банкиры. Сам же Владислав Рашкован говорит, что его решение о переходе в НБУ было продиктовано патриотическими побуждениями и желанием менять страну изнутри. Он был одним из активистов Евромайдана и находился вэпицентре событий в самые горячие дни.

 

Мало кто знает, что карьера Рашковананачиналась в НБУ. В Национальном банке он писал магистерскую работу, однако, несмотря на приглашение на работу в НБУ в 2000 году, выбрал сначала научную и преподавательскую карьеру. В 2006 году его пригласили вUniCredit Bank, где он проработал семь лет. Последние четыре из них — на должности финансового директора. При нем UniCredit Bankобъединялся с ХФБ Банком, а потом Укрсоцбанк поглощал UniCredit Bank.

 

Владислав Рашкован уже освоился в новом кабинете. На видном месте расставлены его дипломы, среди которых и от "Инвестгазеты" — за победу в рейтинге лучших финансовых директоров Украины в номинации "Финансовый стратег".

 

Сложно ли вам далось решение о переходе из коммерческого банка на госслужбу?

 

Так получилось, что по роду своей деятельности я много соприкасался с НБУ и часто в прошлом критиковал регулятора, даже несмотря на то, что я всегда считал Нацбанк одним из самых сильных регуляторов в стране. Когда после революции пришло приглашение от СтепанаКубива, я принял решил, что хватит критиковать. Нужно прийти и попытаться сделать что-то самому. Но не могу сказать, что это решение было простым.

 

Кубив вас пригласил лично?

 

Да. Он мне позвонил и предложил поработать в направлении развития проекта, касающегося реформирования банковского сектора.

 

Вы раньше работали с Кубивым вместе?

 

Нет. Мы никогда не работали вместе. Естественно, встречались на банковских конференциях. Кстати, представители власти и НБУ не часто присутствуют на коммерческих банковских конференциях. И это еще одна проблема, с которой нужно бороться.

 

Вектор развития системы никогда не менялся. Банков все еще слишком много, уровень корпоративного управления невысокий, система отчетности излишняя, а качество ее очень низкое.

 

До вас был человек, который занимался стратегией развития банков?

 

Это новая должность. Такой позиции раньше не было. Подобное подразделение уже было однажды создано — когда НБУ возглавлял Тигипко. Но его упразднили.

 

Не страшно было переходить?

 

Страшно. Но я верю, искренне верю, что нужны изменения. Понимая это, я не имел иного выбора, как сделать шаг вперед. У меня была отличная работа в международной банковской группе, которую я люблю, и четкое понимание международной карьеры, которую я мог бы сделать. Но я принял именно это решение. Это был больше патриотический шаг. Сейчас от многих требуются такие решения, и я рад видеть много новых профессионалов во власти.

 

Перед тем как писать стратегию развития, нужно провести анализ нынешней ситуации. Был ли уже проведен такой аудит?

 

Если посмотреть на работу всей банковской системы, то мы движемся от кризиса к кризису, не делая никаких выводов. Вектор развития системы никогда не менялся. Банков все еще слишком много, уровень корпоративного управления невысокий, система отчетности излишняя, а качество ее очень низкое. Количественный анализ провести еще не успел. Но мы начали над этим работать.

 

Уже есть первые наработки стратегии?

 

На данном этапе необходимо сформировать видение того, куда будет двигаться банковская система к 2020 году. Естественно, это видение должно базироваться как на анализе глобальных финансовых, регуляторных и технологических трендов, так и на понимании, какое место Украины и ее банковской системы в этих трендах. Потом будут согласованы стратегические ориентиры. Их не должно быть много, но они должны быть емкими и измеряемыми. Чтобы через пять лет мы смогли оценить свою работу и сказать: "Да, у нас получилось!"

 

Как вы намерены избежать варианта "Нет, у нас не получилось"?

 

Для того чтобы этого не допустить, будет разработана система контроля и краткосрочного мониторинга выполнения целей. Мы намерены раз в полгода отчитываться о проделанной работе. Это будет публичный процесс. Уже на следующей неделе у нас будет несколько стратегических сессий, на которых мы намерены набросать первые пункты ориентиров. Потом будут разработаны задачи, а также специфические действия, которые надо совершить, чтобы достичь этих задач. Нам надо понимать не только цели, но и путь, по которому мы будем к этим целям идти.

 

--------------------------------------------------------------------------------

 

Реформатор

 

Владислав Рашкован, 35 лет

В 2000 году окончил Одесский государственный экономический университет. Учился в аспирантуре Университета Генуи и стажировался в Институте мировой экономики Венгерской академии наук, пять лет преподавал в университете.

С 2006 года присоединился к команде UniCredit Bank, в которой руководил стратегическими проектами группы UniCredit в Украине. С 2010-го занял должность финансового директора банка. В 2013-м руководил проектом слияния UniCredit Bank и Укрсоцбанка, после чего возглавил центр обеспечения и организации деятельности объединенного банка. С 2011 года руководил банковским комитетом Американской торговой палаты в Украине, а также был членом совета директоров Киевской школы экономики.

 

--------------------------------------------------------------------------------

 

Какие основные направления будут заложены в стратегию развития банков?

 

Первое — это обеспечение независимой монетарной и валютной политики НБУ. Нужно переходить к другим моделям таргетирования. Этой теме было посвящено много исследований и дискуссий в прошлом. Сейчас появилась политическая воля следовать рекомендациям международных организаций.

 

Второй блок — это обеспечение устойчивой работы банковской системы. Один из важнейших вопросов в этом блоке — возобновление кредитования как одного из условий развития экономики страны. Например, отсутствие ипотечного кредитования приводит к рецессии строительной отрасли, которая через свои мультипликаторы негативно влияет на всю экономику. То, что нет массового кредитования в валюте, — это хорошо, но в то же время нет и "длинной гривны", чтобы можно было кредитовать на 30 лет. Долгосрочных инструментов привлечения ресурсов, кроме капитала, у банков просто нет. К тому же законодательно кредиторы не защищены при кредитовании. И эту проблему необходимо как можно раньше решать. Кроме того, банки перестали кредитовать средний и малый бизнес. Кредитование сельского хозяйства идет в основном от посевной до урожая — а где же долгосрочные программы кредитования инвестиционного капитала в АПК? Нужны рынки локального банковского синдицирования. На международных рынках одни банки в состоянии договориться с другими относительно совместного кредитования, а у нас в стране этот вопрос не могут сдвинуть с мертвой точки уже десяток лет. Из-за этого многие средние банки не участвуют в больших проектах по финансированию, а крупные финучреждения, наоборот, берут значительные риски. Это все задачи, которые надо решать на государственном уровне.

 

Третий блок — повышение эффективности надзора. Здесь нужны концептуальные изменения. Это и внедрение международных стандартов ведения бухгалтерского учета, программ Базель II и Базель III в Украине. Необходимо от политики постфактумного решения проблем рынка перейти к превентивному риск-менеджменту. Здесь же вопросы прозрачности собственности, а также системы раннего реагирования в надзоре.

 

Важный блок — распространение стандартов корпоративного управления в мелких и средних банках. Без этого сложно рассчитывать, что они ими будут эффективно управлять и они не будут представлять системный риск.

 

Вы будете консультироваться с банкирами при разработке данной стратегии?

 

Конечно будем. На следующей неделе я хочу разослать банкам письма с просьбой делегировать людей на уровне членов правления в рабочие группы по всем направлениям. Мы хотим провести с банками из первой-второй групп стратегические сессии, а мелкие и средние банки вовлечь в создание стратегии через банковские ассоциации. Мы планируем провести две стратегических сессии — одну в конце апреля, вторую во второй декаде мая. В начале июня, я надеюсь, стратегия будет готова.

 

Банки подают огромное количество информации, которая не используется на 90%.

 

Как будут воплощаться на практике теоретические положения?

 

В каждом из блоков задач будут определены действия, которые необходимо предпринять. Для примера: консолидацию рынка можно осуществить разными методами — через слияния, присоединения, продажу активов или формирование банковских групп. Можно разработать механизмы для стимулирования слияний на банковском рынке. С другой стороны, есть возможность увеличить нормативы капитала и входной барьер в отрасль. В зависимости от каждой задачи будет выбираться метод ее решения.

 

Будет ли реформироваться система подачи отчетности?

 

Банки подают огромное количество информации, которая не используется на 90%. На этой неделе глава НБУ дал поручение провести скрининг всей отчетности, предоставляемой банковскими учреждениями, определить пересечения данных и выделить основные блоки для реформ. Также мы проведем анализ того, сколько людей занимаются составлением отчетности для оптимизации этого процесса. Нам необходимо значительно упростить систему отчетности. Сократить ее количество, но при этом повысить качество. Я уже обсудил эту проблему с одной из аудиторских компаний "большой четверки" — они готовы включиться в проект. Планирую организовать встречу с финансовыми директорами банков, чтобы услышать их мнение. Скорее всего, уже на следующей неделе.

 

Ко всем банкам будет одинаковый подход?

 

На мой взгляд, нам необходимо определить, какие банки являются системными и как результат — несут системные риски. Для таких банков необходимы специальные, более тщательные методы контроля. Во-первых, для их аудита нужно привлекать только аудиторов с очень высоким уровнем репутации. Таким образом, снимется вопрос отбора неблагонадежных аудиторов. Наверняка для больших банков должна быть другая система мониторинга — более тщательная, более периодическая, более качественная.

 

Что будет с банками-"прачечными"?

 

Я считаю, что те организации, которые занимаются несвойственными банкам операциями, должны покинуть этот рынок.

 

А какая судьба "карманных" банков?

 

Сначала нужно четко понимать, кто является собственником банка и какая часть кредитов выдана организациям, связанным с этим собственником. Необходимо дать таким банкам возможность без санкций очистить баланс и перейти к нормальному функционированию. Увеличением норматива уставного капитала мы будем снижать привлекательность такой организации банковского бизнеса, а за счет упрощения процедур консолидации стимулировать их слияния с другими игроками.

 

В Европе сейчас регулируют доходы руководителей банков. Какие действия вы планируете в этом направлении?

 

Этот вопрос мы намерены обсуждать в рамках распространения международных стандартов управления коммерческими банками.

 

Будет ли реформироваться сам НБУ?

 

Частью процесса реформирования является трансформация Национального банка как организации и как регулятора. Более того, на этой неделе мы уже говорили о начале такого проекта. Должна быть усилена регуляторная функция Нацбанка. Это вопросы монетарной политики, надзора. Нужно проводить более качественный анализ банковских учреждений. Вторая часть трансформации связана с изменением самой организации изнутри. НБУ — исторически достаточно забюрократизированная структура. Необходимо оптимизировать работу подразделений центробанка: улучшить эффективность, повысить уровень автоматизации. Есть также кадровый вопрос. У сотрудников НБУ очень высокий уровень профессионализма, но это очень закрытая структура. Я считаю, что необходимо сделать НБУ магнитом для талантов из банковской системы. Также необходимо выявлять таланты внутри НБУ и разрабатывать программы их поощрения и развития — таким образом, мы подготовим новое поколение руководителей НБУ.

 

Не станет ли ваша стратегия документом, который, как и многие другие, будет пылиться на полке?

Искренне надеюсь, что этого не случится. Гарантией может быть то, что не только я, но и глава НБУ, как первое лицо, искренне верит, что такие изменения нужны. Эту же позицию разделяют и члены правления банка. И еще: я — believer. Без этого сейчас никуда. Так что — все у нас получится. Пожелайте нам удачи!